La situación de las Cajas de Ahorros confederadas (no confundir con las Cajas rurales, que son cooperativas de crédito con vocación local y agraria) a principios del siglo XXI, no podía ser más halagüeña: en plena competencia con la banca tradicional, con un ciclo económico en fase de expansión, con una tecnología muy avanzada, etc. Ciertamente, había habido Cajas con problemas, como la de Jerez, absorbida por la San Fernando, o la de Huelva, absorbida por el Monte de Piedad de Sevilla, pero el Banco de España no había sufrido quebraderos de cabeza con las Cajas hasta entonces, como sí había ocurrido con varias crisis bancarias.

La implantación del euro en el año 2000 provocó un escenario nuevo y desconocido hasta entonces: unos tipos de interés muy bajos, tanto para las operaciones de activo (atrás quedaban los préstamos hipotecarios al 17 %) como de pasivo (las cuentas corrientes y las libretas de ahorro ya no se remuneraban).

Esto hizo que se estrechara el margen financiero (diferencia entre los intereses que se cobran y los que se pagan), lo que les llevó a volver la vista hacia las comisiones para mantener sus elevados resultados: los clientes no entendían que las Cajas, “el interés más desinteresado”, empezaran a cobrar por mantenimiento de cuenta y por servicios que hasta entonces habían sido gratuitos, y veían cómo les ofrecían tarjetas, seguros (bankassurances), leasing, planes de pensiones y fondos de inversión, productos de los que se obtenían comisiones que paliaban el escaso margen financiero, que era y es el negocio bancario tradicional.

Esto ocurría en todo el sector financiero europeo, no sólo en las Cajas, pero en ellas tuvo consecuencias que cambiaron por completo el panorama laboral: los trabajadores comenzaron a cobrar sustanciosos emolumentos por cumplimiento de objetivos de venta (había que colocarle productos a los clientes como fuera), se primaba el “talante” comercial por encima de otras aptitudes, y el objetivo era crecer en volumen de negocio y, supuestamente, en beneficio y en número de oficinas, olvidando en muchas ocasiones que una cosa es realizar una venta, y otra hacer un cliente.

Desde 1988 las Cajas podían salir de su comunidad autónoma (la primera que lo hizo fue la Caixa comprando el Banco de Jerez y cambiando su financiera Financaixa por oficinas de su red) pero ahora el territorio natural se les había quedado pequeño a todas y se consideraba normal ver oficinas de Caja Badajoz o de la Kutxa de San Sebastián en Sevilla, o una oficina de Caja San Fernando en Segovia ( ).

En mi opinión, compartida con muchos que vivimos en primera persona aquellos años, hubo un hecho que marcó un antes y un después: los presidentes de las Cajas, hasta entonces personas que servían de enlace con el partido político dominante en la zona, pasaron a ser ejecutivos. El director general ya no era el técnico que servía de filtro a decisiones políticas, sino un empleado más de la organización a las órdenes del presidente.

Decisiones de calado, como organigramas inflados con nuevos departamentos y servicios de dudosa eficiencia (¿qué pintaba un servicio de igualdad en una entidad financiera?) e inversiones mantenidas en el tiempo por su “carácter social” (¿alguien pensó de verdad que algún parque recreativo fuera a dar beneficios?) que venían impulsadas desde la cúpula antes de ser estudiadas por el personal técnico, en la creencia de que un negocio centenario como el de las  Cajas, con una red comercial que lo aguantaba todo, no podía fallar.

Hubo un chiste con mucha guasa que circuló por aquellos años, que contaba como el Presidente de una Caja de Ahorros le decía muy ufano a su Director General: “Fíjate si este negocio es bueno, que ni tú y yo juntos somos capaces de hundirlo”…

Las Cajas vivían tradicionalmente del negocio hipotecario de préstamos vivienda a los clientes, a los que vinculaban por décadas, pero ahora se miraba a los promotores de viviendas, que se habían multiplicado como setas, y no contentas del todo con captarlos en pleno boom del ladrillo, entraron en su capital social, convirtiéndose en accionistas, con lo cual ganaban vía negocio de préstamos y vía dividendos, o creando UTEs (Uniones Temporales de Empresas), donde debían responder como socios preferentes en caso de problemas, como así ocurrió.

Y en este contexto fue donde las Cajas tuvieron que echar mano de una herramienta novedosa, y que a la larga fue una bomba de relojería: las titulizaciones, por las que vendían préstamos hipotecarios “empaquetados” (sin conocimiento de los prestatarios) a grandes inversores, en su mayoría extranjeros, para captar fondos con los que seguir concediendo préstamos, y los que habían comprado esos préstamos cobraban al pagar los clientes, todo ello con la bendición de firmas de rating que aseguraban que el producto era de calidad.

En esto llegó la quiebra de Lehman Brothers en 2007, y se tambaleó todo el Sistema Financiero Mundial. La pregunta es: viendo lo que pasó después, ¿por qué los bancos lograron sobrevivir y las cajas no? ¿Qué hizo el Banco de España, supuesto controlador del sistema? ¿Podemos hablar de culpables, por acción u omisión? Intentaré desvelarlo en el siguiente artículo que será el último de esta trilogía (continuará).

Alberto Amador Tobaja: aapic1956@gmail.com

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